¿cómo sucedió eso?
EL ANILLO EXTERIOR
EL ARTE DE LA SECUENCIA
Moverse deliberada y efectivamente a través de los pasos del Anillo exterior generará éxito. Hacer accountable a alguien significa formar, comunicar, alinear e inspeccionar efectivamente el cumplimiento de una expectativa de la forma positiva y basada en principios que permite a la gente lograr resultados ahora y en el futuro.
LOS TRES AXIOMAS DEL ANILLO EXTERIOR
Los tres axiomas constituyen los cimientos para dar los pasos en el anillo exterior:
- La falacia de accountability (“Cuando las personas no cumplen, hay algo que está mal en ellas”)
- La suposición de accountability (“La gente hace su mejor esfuerzo en una circunstancia dada para cumplir con mis expectativas”)
- La verdad de accountability (“cuando algo sale mal, hay usualmente algo mal en lo que yo estoy haciendo”).
¿CÓMO PERMITÍ YO QUE ESO SUCEDIERA?
Una pregunta mucho más efectiva que “¿Cómo sucedió eso?” es “¿Cómo permití yo que eso sucediera?”. Las palabras “permití yo” nos brindan la oportunidad de ser más efectivos a la hora de lograr resultados a través de otros.
LA CONEXIÓN DE ACCOUNTABILITY
Cada vez que nosotros hacemos accountable a otros, estamos creando una experiencia para estas personas, que nos llevará a una conexión negativa o positiva, una conexión que impactará en nuestra relación y efectividad integral para los pasos en el anillo exterior junto con ellos.
FORME SUS EXPECTATIVAS
“LAS MEJORES” EXPECTATIVAS
Cuando se trata de formar expectativas, existen “buenas”, “mejores” y “las mejores”. Tomarse el tiempo para formar “las mejores” expectativas es esencial para cumplir con expectativas clave.
LA CADENA DE EXPECTATIVAS
Tenga en cuenta a todas las personas, tanto hacia arriba (donde se origina la expectativa) como hacia abajo (colaboradores, proveedores, etc., de quienes depende para cumplir con su expectativa). Manejar esta cadena conscientemente garantizara mejores resultados.
EXPECTATIVAS CLAVE
Debe tomarse más tiempo para formar sus expectativas clave: expectativas cuyo incumplimiento no es una opción. En este caso comience preguntándose “¿Qué quiero lograr que suceda?”.
LA LISTA DE REVISIÓN FORM
Esta sigla nos recuerda que debemos tomar en consideración cuatro elementos cruciales a la hora de formar una expectativa clave: formable, obtenible, repetible y medible.
- Formable: para asegurarse de que la expectativa sea consistente con la visión actual de la empresa, su estrategia y sus prioridades comerciales.
- Obtenible: para asegurarse de que la expectativa sea posible de lograr en términos de los recursos disponibles y las restricciones de capacidad que se pueden presentar a través de la Cadena de expectativas.
- Repetible: para que la expectativa sea transmisible y pueda ser fácilmente comunicada a través de la cadena.
- Medible: para asegurarse de que usted podrá hacer seguimiento del progreso que lo llevará al logro del objetivo y en última instancia medir el cumplimiento de la expectativa.
COMUNIQUE SUS EXPECTATIVAS
ORDENE, CONTROLE Y FALLE
Cuando se trata de cumplir expectativas clave que requieren un esfuerzo significativo y un compromiso personal pleno, el viejo enfoque “que-cuando” no genera suficiente esfuerzo hecho en cuerpo y alma.
POR QUÉ-QUÉ-CUÁNDO
Es importante sostener una conversación mutua que transmita lo que uno quiere que pase de manera tan clara que la gente se comprometa a lograr que pase.
- Establezca un “por qué” convincente. Uno frecuentemente necesita presentar el “por qué” de tal manera que les hable a las personas como individuos y las convenza de que cumplir con el “qué” y el “cuándo es importante a nivel personal.
- La conversación sobre el “qué”. El primer paso para aclarar el “qué” involucra comunicar efectivamente la expectativa “esencial” luego de aplicar FORM.
- La conversación sobre los límites. Acto seguido, hay que dejar en claro anticipadamente lo que la gente puede y no puede hacer para cumplir con la expectativa, discutiendo tanto los limites reales como los imaginarios. Esta conversación debe generar confianza.
- La conversación sobre el apoyo. Este paso final del “qué” pone en claro desde el principio el apoyo disponible para ayudar a otros a cumplir con las expectativas que de ellos se tiene.
- Haciendo concreto el “cuándo”. Acompañe cada expectativa con un “Para cuándo” que deje en claro la fecha y la hora en que la expectativa debe estar cumplida.
ALINEE SUS EXPECTATIVAS
LA ALINEACIÓN COMPLETA SIGNIFICA ACUERDO
Si bien hay muchos niveles de alineación, cuando se trata de hablar de la clase de alineación que hace que las expectativas clave se cumplan, sin importar que se necesite, hay dos clases: alineación completa y cumplimiento.
LA REACCIÓN EN CADENA GENERADA POR LA ALINEACIÓN COMPLETA
El cumplimiento trae consigo “pies y manos” para llevar a cabo el trabajo, mientras que la alineación completa genera compromiso en cuerpo y alma y mueve positivamente a todos los demás a través de la Cadena de expectativas.
MOVIENDO LA ROCA
El proceso de alineación depende de lograr que todos a través de la Cadena de expectativas empujen en la misma dirección, desde el mismo lado de la roca.
INSPECCIONE SUS EXPECTATIVAS
PREPARANDO A LA GENTE PARA SER INSPECCIONADA
Utilice los pasos del anillo exterior para crear una expectativa con respecto a la inspección, formando, comunicando y alineando el proceso de inspección.
ENUNCIADO DEL PROPÓSITO DE LA INSPECCIÓN
“Determinar con cuanta precisión están siendo cumplidas las expectativas clave, asegurar una alineación continua, brindar el apoyo necesario, reforzar el progreso y promover el aprendizaje, todo con el fin de lograr el cumplimiento de los resultados.
- Evalúe la situación: periódicamente revise la situación (positiva o negativa) del progreso hacia el cumplimiento de las expectativas.
- Asegure la alineación continua: genere accountability conjunta para la inspección y evite convertirse en un “perseguidor”. Haga que “lo más importante siga siendo lo más importante”, así la gente se mantendrá alineada.
- Brinde el apoyo requerido: evite “examinar” a la gente y, por el contrario, enfóquese en “revisar” con la intención de ayudarla a tener éxito facilitando soluciones.
- Refuerce el progreso: no se enfoque solo en las carencias, también ponga énfasis en el proceso que la gente está logrando. Cerciórese de hacer accountable a la gente por lo que hace bien.
- Promueva el aprendizaje: inculque el aprendizaje en tiempo real con el propósito de mejorar las destrezas y capturar las mejores prácticas para el logro de un éxito futuro.
EL ANILLO INTERIOR
REACCIONANDO A LAS EXPECTATIVAS INCUMPLIDAS
Manejar su frustración con respecto a las expectativas incumplidas es fundamental para la efectiva aplicación de las soluciones planteadas en el Anillo interior.
LA VENTANA DE LA REALIDAD
Hay tres perspectivas de la realidad:
- La Realidad fantasma: una descripción ficticia del estatus real de las cosas.
- La Realidad: una descripción real de cómo son las cosas.
- La Realidad deseada: lo que uno quisiera que hubiera sucedido.
RESOLVIENDO LAS EXPECTATIVAS INCUMPLIDAS
Las expectativas incumplidas generalmente se remontan a una de las cuatro variables que con conducen a las cuatro soluciones del Anillo interior: entrenamiento, motivación, accountability y/o cultura.
LA CONVERSACIÓN DE ACCOUNTABILITY
Los tres pasos de la conversación son esenciales para resolver las expectativas incumplidas en el Anillo interior:
- Cerciórese de que el problema no esté localizado en el anillo exterior
- Seleccione una solución del anillo interior
- Use el anillo exterior para implementar el plan.
EXAMINE LA MOTIVACIÓN
PIES Y MANOS VERSUS CUERPO Y ALMA
Uno puede lograr fácilmente que la gente se mueva (pies y manos), pero no es fácil que adhiera plenamente a una causa (cuerpo y alma). Las expectativas clave generalmente requieren tanto de pies y manos como de cuerpo y alma para obtener resultados.
LOGRE QUE LA GENTE ADHIERA A UNA CAUSA
De cuatro simples pasos para lograr que la gente adhiera a su causa. Primero, defínala creando una historia; segundo, véndala convirtiéndose en un narrador de historias y ocupándose de los “por qué”; tercero, apóyela dándole soporte continuo públicamente; y cuarto, celébrela reconociendo públicamente los logros.
- Definirla: enuncie la causa en la forma de una historia con un argumento (incluyendo el tema o conflicto y el clímax), el tiempo y el espacio (indicando donde y cunado), y los personajes (protagonistas y antagonistas).
- Venderla: conviértase en un narrador de historias con el fin de persuadir y convencer a la gente en la Cadena de expectativas para que adhiera a la causa. No olvide ocuparse de los “por qué”.
- Apoyarla: darle apoyo continuo a la causa públicamente, reforzando la historia con evidencia adicional que la respalde, y contándola una y otra vez.
- Celebrarla: reconozca el éxito en público, no solamente el éxito final al alcanzar la meta, sino también los pequeños pasos importantes que se vayan dando en el camino.
LOS “POR QUÉ”
Cuando cuente la historia, asegúrese de contestar cada uno de los “por qué” cruciales, adaptándose a su audiencia especifica.
EVALÚE EL ENTRENAMIENTO
ETAPAS DE COMPETENCIA
Para lograr que su estrategia de entrenamiento funcione, usted y las personas que reciben el entrenamiento deben salir de la etapa “no consciente/capaz” y pasar a “consciente”, la etapa de competencia más alta posible.
DESENCADENADORES DE ENTRENAMIENTO
Existen cuatro niveles de entrenamiento y sus correspondientes necesidades desencadenan cuatro diferentes tipos de intervención: el nivel uno requiere entrenamiento con respecto al problema; el nivel dos, entrenamiento con respecto al hábito; el nivel tres, entrenamiento con respecto al desempeño; y el nivel cuatro, entrenamiento con respecto de la reubicación.
ACELERADORES DE ENTRENAMIENTO
Cuatro aceleradores de entrenamiento pueden dinamizar el proceso:
- Exija el compromiso de aceptar el entrenamiento.
- Haga que su comunicación sea eficaz.
- Ayude a la gente a aplicar la retroalimentación.
- Muéstreles lo que quiere.
ESTILOS PARA ESCUCHAR
Existen también dos estilos de comunicación complementarios: el comunicador literal y el comunicador figurativo. Adaptar nuestro estilo de comunicación a la persona a la que estamos entrenando acelera el proceso de aprendizaje.
EL MODELO DE ENTRENAMIENTO RÁPIDO DE LAS 5 D
Cinco pasos simples lo capacitan para moldear las destrezas que desea enseñarles a otros:
- Describe it: descríbalo
- Demostrate it: demuéstrelo
- Do it: hágalo
- Debrief it: rinda cuentas
- Do it again, but better: hágalo otra vez, pero mejor.
ANALICE LA ACCOUNTABILITY
PASOS PARA ACCOUNTABILITY
El modelo de accountability describe lo que significa que uno asume su accountability personal yendo Arriba de la línea para Verlo, Adueñárselo, Resolverlo y Hacerlo. Cuando la gente evita su accountability, queda estancada Debajo de la línea en el juego de la culpa. Formularse la pregunta “¿Qué más puedo hacer?” impulsa a la gente y la ubica Arriba de la línea para así alcanzar mayor accountability.
LA CORRIENTE DE ACCOUNTABILITY
El flujo direccional de accountability identifica donde se origina la accountability y el sentido en el que esta se mueve. Tradicionalmente, muchas empresas se han apoyado en un flujo descendente, en el cual aquellos que se encuentran en las posiciones de autoridad asumen la responsabilidad de genera la accountability. En un flujo ascendente la accountability está enfocada en los individuos, a todo nivel, y en sus esfuerzos proactivos para adoptar y crear accountability en sus propias Cadenas de expectativas.
ACCOUNTABILITY DE 360°
Las personas de quienes dependemos y a quienes hacemos accountable para cumplir con nuestras expectativas se encuentran a nuestro alrededor: nuestro jefe, nuestros subordinados, nuestros colegas y los otros miembros del equipo, e incluso la gente fuera de la empresa, tales como distribuidores y proveedores.
ACTITUDES DE ACCOUNTABILITY
La gente muestra tres actitudes generales cuando se trata de asumir una mayor accountability personal: eludir, calcular y aceptar. Uno puede demostrar diferentes actitudes en diferentes instancias y puede de vez en cuando cambia de una a otra en cualquier oportunidad.
LAS PARADOJAS DE LA ACCOUNTABILITY
Tres paradojas de la accountability hacen aún más difícil crear mayor accountability persona: la del éxito, la de las consecuencias y la de la accountability conjunta.
TENGA EN CUENTA LA CULTURA
UNA CULTURA DE ACCOUNTABILITY
En la mejor de todas las culturas, la gente asume accountability para pensar y actuar a diario de la manera necesaria para desarrollar soluciones efectivas, encontrar respuestas y sobreponerse a los obstáculos.
LA PIRÁMIDE DE RESULTADOS
Esta descripción de “por qué la gente hace lo que hace” incluye cuatro pasos secuenciales: nuestras experiencias impulsan nuestras creencias, las cuales determinan nuestras acciones y finalmente generan nuestros resultados.
CULTURAS DE ACCOUNTABILITY
Cinco tipos comunes de cultura caracterizan la forma como funciona una organización en lo que respecta a comprender, crear y sostener la accountability: una cultura de complacencia, una cultura de confusión, una cultura de intimidación, una cultura de abdicación y una cultura de accountability.
INTEGRIDAD ORGANIZACIONAL
La integridad organizacional es una característica definitoria de una cultura accountable en la que la gente en la organización y en la Cadena de expectativas se esfuerza para hacer lo que dice que hará y adhiere a los tres valores esenciales: cumplir, ser realista y hablar sin reservas.
- Cumplir: la gente en una Cultura de accountability cumple para garantizar que hace lo que dice que hará.
- Ser realista: la gente en una Cultura de accountability se compromete a llegar a la verdad, sin importar lo que haya que hacer.
- Hablar sin reservas: la gente en una cultura de accountability se siente con la libertar de decir lo que se tiene que decir.